霍尔锋——粮油食品学院1982级校友、正大集团农牧企业河南区总裁

霍尔锋，１９６４年出生，１９８６年毕业于河南工业大学（原郑州粮食学院）粮油储藏专业，１９９９年毕业于中国人民大学工商管理学院ＭＢＡ教程。１９８６年７月至２０００年６月历任平顶山市粮食局所属企业副主任、主任、厂长、书记和平顶山市粮食局副局长等职。其间于１９９４年１１月至２０００年６月任平顶山正大有限公司副总经理。２０００年６月至今历任正大集团农牧企业河南区副总裁、总裁并兼任正大集团河南省所属农牧企业各公司总经理。１９９７年被评为高级工程师和高级经济师。

加入正大集团以后，霍尔锋带领正大河南区各家农牧企业努力拼搏、锐意进取，积极参与各级政府倡导的“新农村建设”，为河南省的“标准化养殖”和“标准化养殖小区”的建设和发展做出了突出的贡献。

利国为正 有容乃大

正大集团于１９７９进入中国，二十多年来一直在引导行业的发展，为行业培养了很多精英，为中国饲料业的发展作出了应有的贡献。正大集团河南区的分公司积极参与“新农村建设”，探索出了帮助广大农民养殖致富的新路子。《河南畜牧兽医》杂志社记者日前赴开封正大有限公司专访了正大集团农牧食品企业河南区总裁霍尔锋，儒雅谦和的他娓娓道出了正大乐于奉献的胸襟和卓越的经营理念。

行业进入快速整合期

记者：今年的畜牧业发展形势与往年有很大不同，市场呈现出了很多新情况，请问你对当前的市场形势作何判断？

霍尔锋：去年下半年到今年上半年，除了奶价外，猪、蛋、肉、毛鸡价格基本上都是在高价位运行，而且都突破了历史记录。原因众所周知主要是去年的疫病，今年除了疫病外，还有南北的旱涝不均。旱灾对养殖业影响不太大，但水灾造成存栏量的下降是刚性的，短期内很难恢复，因为要重建家园，还要考虑土地是否能继续利用，是否继续搞养殖的问题。畜产品的高价位造成养殖户的利润较高，养猪基本上利润和成本对半，仔猪、鸡苗的养殖利润也较高。但是饲料行业的利润没有上涨，相反比去年同期有所下降。主要原因是饲料原料价格上涨比较快，而饲料产品价格调整的幅度没有跟上原料上涨的幅度。其结果是养殖户、饲料厂、经销商的利益分配不均衡，经销商的利润是衡定的，养殖户的利润在上升而饲料厂利润在下降。从目前形势来看，猪料产量整体下降，肉鸡料产量呈恢复性增长，蛋鸡、水产料产量稳定增长，奶牛料产量因奶价低而增长缓慢。

记者：猪价这么高，而饲料的利润却在下降，你认为深层次的原因是什么？

霍尔锋：竞争所致。我认为饲料行业的竞争进入了快速整合期，就像前几年的油脂加工行业，快速的整合只用了两三年，全国有名的油脂加工企业集团就基本上进入了垄断。河南的饲料厂去年减少了三百多家，但统计显示依然还存有一千多家。众多的饲料厂在基础设施投入、市场服务能力、承担的社会责任方面千差万别。我觉得当前饲料厂一批倒闭一批又起的情况不会长久，这一轮快速整合后数量会有大幅下降。同时河南省畜牧机构要对饲料企业进行重新认证，将有３０％的厂因达不到新标准而被淘汰。饲料厂数量下降的同时，规模却会越来越大，服务能力会越来越强，人力素质会越来越高，优秀人才会向大的饲料集团聚集。

记者：面对行业的快速整合，饲料企业首先要做的是什么？

霍尔锋：饲料企业要不断提升技术和服务的创新能力。因为养殖市场发生了很大变化，散养户减少很快且补栏不积极。最近国家出台了生猪饲养补贴政策，将有利于资金持有者投资建设规模化养殖场——重新加入养殖行业的人是有钱人，养殖业由过去的穷人养逐步过渡到现在的富人养，目前这个势头已经很明显，这将导致养殖业在规模化和标准化上提升一个台阶。但投资建猪场的老板对技术的依赖性很强，需要有大批人才来帮助他，而现在饲料企业“千军万马”的销售人员只能解决“千家万户”的散养问题，解决不了规模猪场的问题，饲料企业要在未来市场中占据主动，就必须提升技术能力和服务能力，这也是饲料企业未来竞争的一大特点。

记者：你觉得饲料企业未来的发展战略和经营思维会有哪些变化？

霍尔锋：饲料企业原来只卖饲料的思维模式已经过时，而配合新农村建设和食品安全做产业化运作成为主流的发展战略。饲料企业要紧密结合国家政策，利用公司加农户、公司和其他企业（如屠宰企业）结成战略联盟或企业、政府、农民一起进入系统的模式整合社会资源，建立起用良种、良料、良舍、良法生产优良产品的“五良”配套系统，围绕社会主义新农村建设和食品安全去开展工作。

西方发达国家的饲料行业全部是大规模饲料厂用自动化设备生产，用散装散运的方式供应大型养殖场，这样可以保证较低的运营成本和生产出安全的产品。我国也在朝这一方向发展，整个饲料行业的竞争格局正在或将要发生较大变化，有些是根本性的变革而非改良，饲料行业将迈上新的发展层次。这种形势要求饲料企业提高综合竞争能力：第一，企业内部经营理念的改变。如何招来一批人才，并用高的待遇留住人才，提高他们的工作效率，最终实现低的运营成本。即“三高一低”的人力观——高素质的人、高效率的工作、高的收入、低的运营成本。第二，企业外部服务能力的提升和销售通路的改变。企业必须生产出更好的产品，具备更高的技术能力服务养殖场（户），帮助他们降低饲养成本，提高养殖效益；原来饲料产品靠一、二级经销商批发的通路会有很大变化，饲料企业将重点扶持大的养殖场（户），让他们成为企业产品的专销商，并带动周边小养殖户发展。这时，企业的利润空间可能比现在小，但销售量会增大，企业正是通过销量而赢利。第三，物流成本也将决定企业未来的竞争优势。以前饲料厂都是到处卖饲料，支出了大量的运输费用，消耗了饲料厂和整个销售渠道的利润，养殖户也没有得到实惠。现在一些大饲料企业开始讲究合理地在市场上布点、布局，掌握合理的销售半径。比如河南省某个地方扶持生猪的养殖，饲料企业在该地就要设立一个生产猪饲料的工厂。同样，肉鸡、蛋鸡、奶牛、水产饲料也是一样，都需要在最合适的地方用专业化的生产方式做出更好的饲料，使生产效率更高。

记者：正大提出了“大市场”发展战略，这一战略是如何构想的？

霍尔锋：这是正大集团要推行的一个整体战略。现在正大在市场中有两张网络：在农村我们深入千家万户，把网络延伸到了村里，形成了一个农村市场网络；在城市我们有像易初莲花这样的零售超市，目前中国已有７８家，估计年底要达到８０多家，构成了一个城市市场网络。我们未来要做的大事情就是将农村和城市两个市场网络进行互动、整合，让农村生产出的优质猪肉、鸡蛋等畜产品和土特产品通过饲料专销商从农村网络进入到城市网络，让城市消费者享用到真正的安全、优质、健康的食品。另一方面，将城市中物美价廉的百货商品通过我们的饲料网络传输到农村去，让农民买到更便宜更优质的商品，提高他们的生活水平。这一战略在泰国实施得很成功，谢国民董事长要求我们用５～１０年的时间在中国实现这一战略。今年中博会期间，商务部薄熙来部长与谢国民董事长在郑州沟通了正大如何配合商务部的“万村千乡”工程来推进“大市场”战略的实施。最近我们已与省内一家知名的生猪屠宰企业进行战略合作，第一个父母代种猪场马上要开工建设。我们计划用三年的时间，把生猪产业从祖代、父母代猪到商品猪做起来，让农民做标准化的育肥猪饲养，最后我们和屠宰企业一起把肥猪收回来，屠宰后供应到城市去，做真正的绿色肉蛋产品。现在我们的团队已经开始在城市市场里运作品牌猪肉、品牌鸡蛋，下一步要做品牌鸡肉。

利国为正——参与新农村建设，从“空气”中赚钱

记者：刚才你谈到正大正在积极参与新农村建设，请问这方面有哪些思路？

霍尔锋：我们集团领导正在与国家发展银行谈有关新农村建设的事宜，想把银行、各地政府、大的屠宰加工企业、农民整合到一个系统中去。由政府协调土地、“三通一平”和对农民的管理等事宜，银行给农民贷款，正大来做标准化养殖小区的规划。把农民集中在一起，让农民拥有养殖场等固定资产而成为老板，正大来给农民打工，为农民提供好的饲料、畜禽种苗，高水平的技术和服务，使他们提高养殖效益，赚到更多的钱。这是一个多赢的事情，对农民、企业、政府都有利，也是一项大的工程，正大在一些地区已经开始实施。我们打算用３～５年的时间，在河南实现１００万头生猪、３００万只蛋鸡、８００～１０００万只肉鸡完全在标准化体系中完成生产，其安全、健康、新鲜性都没有问题，消费者可以放心消费。参与新农村建设是饲料行业应尽的义务和社会责任，当然在这一过程中企业的产品和服务需求量会增加，企业把新农村建设中生产出来的产品收回来再去供应市场，在服务的过程中也会得到合理的利润。同时，企业在新农村建设中能把规模做得更大，在整个行业中的地位也会提高，品牌影响力也会越来越大。

记者：我听说谢国民董事长提倡从“空气”中赚钱，是什么意思？

霍尔锋：提倡从“空气”中赚钱是正大利国、利民、利企业的“三利”经营理念的体现。它的意思是帮助生产环节中所有的人，为他们提供技术服务，让他们降低生产经营成本，赚更多的钱，自己从增值那部分里拿到合理的利润，而不是从生产者手中“抢钱”。例如我们所推广的蛋鸡标准化养殖，我们把农民不愿意养的青年鸡育成后再给农民养，并配套标准化的养殖技术，让鸡处于较好的环境中，使其发挥最佳的生产性能。按河南现在的平均养殖水平，一只鸡一个生产周期能产１３～１５公斤蛋，按标准化养殖可产到１８公斤，一只鸡可多产３公斤蛋，以现在蛋价６块多每公斤算，就是２０多元，我们从这２０多元里拿１～２元利润应该是合理的吧——大头一定给养殖户，而不是正大拿１８元只给养殖户２元，这就是从“空气”中赚钱的道理。

有容乃大——人才是第一核心竞争力

记者：正大作为大型企业集团，其核心竞争力是什么？

霍尔锋：第一是人才。在行业里拥有优秀的人才、在社会上拥有了好的资源是综合竞争力里最核心的要素。我们谢董每次开会先谈人才问题，要求各级主管把好的人才请进来、培养他、留住他。正大在人才观上是世界性的，能从全世界范围内选拔适合正大事业的人才。第二是市场网络。目前能够做到将农村和城市两个市场进行整合、互动，提升行业的整体水平的差不多的只有正大。第三是标准化养殖体系。正大在市场上推广的标准化养殖体系非常成功，竞争对手也想做，但他们没有技术，可能也留不住人才，他们就做不成这样的事情。

记者：你认为当前饲料行业的人力资源状况如何？

霍尔锋：以前普遍认为我国的劳动力是过剩的、廉价的，但最近两三年劳动力正步入短缺的时代。现在力工的薪酬一般为３０～５０元／天，工人如果拿不到跟力工相仿的工资是不会来饲料厂工作的。另外，国家政策要求企业为工人办养老保险，还要给他们福利，增加了企业的劳动力成本。所以企业要降低成本，就要提高机械化水平，减少用工数量，这是行业发展的一个新的特点。同时，对员工的看法也要转变，不管他是临时工、合同工、正式工还是民工都要做到同工同酬，只要他能完成同样的工作任务，就给他一份同样的待遇。每个人都有存在的价值，要学会尊重员工，把他当同事来看待，这就需要建立起相应的企业文化。

内控成本，外塑团队

记者：你主管正大河南区这么多年，在经营管理方面都沉淀了哪些思想？

霍尔锋：我觉得做企业总体上首先应把团队组建好、带领好。各分公司的主管要选好，放手让他去做。当然他必须遵循我们制定的规则，按市场规则开展工作。我主要是把握大的方向，发挥团队工作的主动性、创造性，当他们做出成绩时在物质和精神上给予肯定，以降低运营成本。内部运营成本控制住，外部团队塑造好，就成功了一大半。第二，作为总裁，对行业发展的现状和未来发展方向要敏感，不能把方向搞错，因为最大的失误就是决策的失误。第三，处理好公共关系，“再小的政府都是最大的，再大的企业也是最小的”——企业要建立起与当地政府及其相关部门乃至同行之间的良性关系，让大家认同企业存在的价值。要想让别人认同，首先要知道自己是否在为社会做贡献，是否在做多赢的事情。有了收益除了要奉献给社会一部分，给股东一部分，还要关照我们的员工。有人说企业是唯利是图的，但我觉得不能把钱看得太重，钱是用来投资的，奉献给社会和团队本身也是一种投资，不要把它看成是成本。用钱生钱才是正确的，把赚的钱装入口袋、放入银行不是现代企业正常的运营模式。

记者：你最近思考最多的问题是什么？

霍尔锋：从目前政策导向来看，国家对畜牧业发展的方向定了，政策也不断出台，同时对整个养殖行业、大的龙头企业以及城市食品安全都非常重视。如何让企业快速融入到这一系统中去，比别的企业走的快一步，或者走的好一些，这是当前我思考最多的问题。

记者：河南家禽交易会即将开幕了，能否谈谈你对家禽交易会的看法，对于本届交易会正大做了哪些准备工作？

霍尔锋：河南家禽交易会今年已经是第十九届了，总体来看一届比一届好，展会规模越来越大，去年达到了极致，省四大班子主要领导都到会了，这还是第一次。我觉得省局谢局长等领导的高度重视和组委会睢秘书长等人的精心筹备是上届展会取得成功的重要原因。本届交易会如果把品牌进一步强化，把国家级部里的领导、主管请到会场会更好。家禽交易会上参展的企业各有特色，能够有８～１０万人来参观，让他们了解这一行业在做什么，做到了什么程度，本身对他们也是一种指导，所以说家禽交易会发挥的作用是很大的。去年正大河南区的参展团是会上规模最大的一家，今年比去年做的规模还要大。这是我的要求，因为这是在展示正大集团的形象。另外，这届展会的门票、代表证都由正大承制了。去年正大在户外没做广告，今年争取到了户外主席台上的平面广告展示位。今年正大会紧紧围绕新农村建设这一主题内容来布展，希望通过交易会能够吸引行业内更多人才进入正大。